요즘 더욱 ‘본질(本質)’에 대해서 궁금점이 많아졌습니다. 이것에 대한 기준이 확실할 수록 뭔가를 선택하고 결정하기가 수월해지는 것 같았거든요. (이것이 너무 강하면 마음의 잣대만 강해져서 늙었다는 이야기를 들을지도 모르겠습니다. ^^)
그러던 중에 회사에서 서비스의 리뉴얼 중이었는데 약간의 난관이 생겼습니다. 저도 같이 추진했던 것이었고, 생각해봐도 업무적으로나 단계상으로 문제 없기도 한데 여러 관점이 다르다 보니 추진력이 떨어지면서 힘들어졌습니다.

아무래도 프로젝트가 좀 길고 효율적 부분만을 개선하는 것으로 보여진것이 아닐까?라고 생각했습니다.

‘효율’이라고 하니 떠오르는 글귀가 있었습니다. 피터드러커가 이야기 했다고 하는데…기억으로는 이런 것이었습니다.
“효율은 일을 올바르게 하는 것이고, 효과란 올바른 일을 하는 것이다”
(검색해보니 이렇게 나오네요. Peter F. Drucker — ‘Efficiency is doing the thing right. Effectiveness is doing the right thing.’)

아무래도 무엇이 우선이냐의 문제 같아서. 원래 무엇을 하려고 했었는지 찾다가 마침 이 책이 눈에 띄어 읽게 되었습니다. 중반까지는 좀 그럭저럭 했으나 후반부에 가서는 좀 힌트를 많이 얻을 수 있어서 독후감 대상으로 골랐습니다.

무엇을하는회사

(C)크리스티안 마두스베르그,미켈 B. 라스무센 공저/박수철 역 | 타임비즈

뭐….제가 기억하는 주요 내용은 이렇습니다.

“센스메이킹 모델은 예술, 철학, 문학과 더불어 인류학, 사회학, 실존심리학 같은 연성 과학으로부터 영감을 얻었다. 사회과학 중에서도 경제학처럼 정량적定量的이고 데이터 중심적인 갈래들에 비해 좀 더 인간 지향적인 인문과학은 주로 ‘현상phenomena’에 초점을 맞춘다. 여기서 현상이란 ‘사람들이 이 세상을 어떻게 경험하는가?’ 하는 것이다.”

그러니까, 일이나 사업을 너무 수치적, 데이터관점만, 보고서만 믿지 말라는 말입니다. 결국은 사람이 만들고 사람이 구매하는 것인데, 그 사람의 경험적 맥락과 인식을 무시하고 기계적…테일러리즘과 같이 관리 및 공략의 대상으로만 보면 본질을 잊고 “열심히 조사하여 근거를 갖춰 과학적이고 논리적으로 타당하게 했는데 사람들이 몰라주고, 또 운이 안 따랐다.” 라는 말 밖에 더 하겠는냐는 뜻으로 이해하면 될것 같습니다.

그런데 우리는 자꾸 감정적 체험적 공감보다 “아는게 힘”이라고 믿고 뭔가를 자꾸 정량화하고 파악하고 판단하려고 합니다. 마치 다음 글귀 처럼요.

“정량화는 특히 회사가 정량적 분석으로만 미래에 대처하려고 할 때 더욱 문제가 된다. 거의 모든 분석은 과거의 데이터들을 계산해서 그 숫자를 바탕으로 미래를 추정하는 일로 전락한다. 그러나 알다시피 과거를 아무리 뒤져본들 아직 일어나지 않은 일이나 아직 등장하지 않은 발상에 관한 데이터는 찾을 수 없다. 미래를 위해 유용한 분석을 해야 하는데, 결과적으로 측정할 수 없는 과거의 사건이나 조건은 과소평가되거나 심한 경우 무시되는 반면, 측정할 수 있는 과거의 사건이나 조건은 과대평가된다.”

이 가정은, 과거의 사실이 미래에도 계속 될것이라는 것이 전제된 것인데, 제가 생각해봐도 지금처럼 급변하는 세상에서는 맞추기 힘들 것 같습니다. 차라리 유연하게 생각을 가능성을 비워두고 몸을 가볍게 한 다음에, 발생하는 사건에 대해 빠르게 대응하는 것이 맞을 지도 모르겠습니다. 마치 ‘애자일(Agile)’ 이나 ‘린(Lean)’ 과 같은 접근 방법론으로 말이죠.

그래서 요즘은 어쩌면 두려움 없이 멋 모르고 (과거에 대한 ‘앎으로 부터 자유’로운) 빨리 시도하고 빨리 실패하고 극복하는게 답일지 모르겠습니다.

마치 ‘아는 것이 병’ 이라는 속담 처럼요…편견과 경험이 독이 될지도 모릅니다.

“가장 난해한 것도 가장 우둔한 사람에게 설명할 수 있다. 그 사람이 이미 그것에 관한 선입견이 없다면. 반면 가장 총명한 사람도 가장 쉬운 것을 이해할 수 없다. 그 사람이 자기 앞에 놓인 것을 의심할 나위 없이 이미 잘 알고 있다고 굳게 믿는다면.”

그렇지만 우리는 “아는 것이 힘이고 권력이고 지위”라는 교육을 받아서인지 쉽게 내려놓지 못합니다. 그래서 루즈벨트는 이런 이야기를 했나봅니다.

루즈벨트(미 대통령. 소르본느 대학교 1910년 연설)
“비판자는 중요하지 않습니다. 강자가 실수하는 것을 지적하거나 어떤 행동을 실천하는자에게 이러쿵저러쿵 논평하는자 말입니다.
실제로 공을 돌려야할 주인공은 다음과 같은 사람입니다.
실제로 경기장에 나선, 얼굴이 흙먼지와 땀으로 범벅이된  사람입니다. 실수를 하고 거듭 기대에 못미친 사람입니다.
착오와 부족함이 없는 시도란 없는 법이니 말입니다.
하지만 바로 위업을 달성하기 위해 애쓰는 사람,  위대한 열정과 위대한 헌신을 아는 사람, 값진 대의에 자신을 바치는 사람입니다.
잘해봤자 끝에서야 위업을 달성할수있음 아는 사람, 못해도 최소한 과감히 도전하다 실패를 한다하더라도 승리나 실패도 모르는 냉정하고 소심한 영혼들과는 결코 동등한 위치가 아님을 아는 사람입니다”

또, 그래서 ‘지두 크리슈나무르티’는 ‘아는 것으로 주터의 자유’ 에서 그토록 실천하지 못하는 아는 것의 허상이 만들어내는 두려움과 쪼잔함(!)에 대해 경계한 것 같습니다.

이야기가 좀 확장되었는데요, 책으로 돌아가서….

“가장 난해한 것도 가장 우둔한 사람에게 설명할 수 있다. 그 사람이 이미 그것에 관한 선입견이 없다면. 반면 가장 총명한 사람도 가장 쉬운 것을 이해할 수 없다. 그 사람이 자기 앞에 놓인 것을 의심할 나위 없이 이미 잘 알고 있다고 굳게 믿는다면.”

이 문구가 잘 요약해주고 있다고 봅니다. 고객에 대해서도, 내부 프로젝트의 설득력에서도, 경영에서도 말이지요.

마저 책에서 기억에 남는 부분 간추려 볼게요.

“아무리 데이터를 이렇게 저렇게 썰고 조합한다 해도, 결국 어느 시점에 개입해 데이터에 관점을 부여하고 의도를 담는 것은 인간이다. 알고리즘이 궁극적으로 무엇을 위한 것인지 설계하는 것 역시 인간이다.”

” 고객의 소리를 경청하기만 하면 답이 나올까?
현재 직면한 어려움을 타개하기 위해서는 고객 저마다가 원하는 맞춤형 제품을 선보여야만 한다는 전략적 방향에 집착하게 되는 경우다. 제품 디자인 과정에 소비자들의 의견을 대거 참조한다든가 소비자의 라이프스타일에 맞춰 커스터마이징customizing 함으로써 그들로 하여금 주인의식을 느끼게 한다든가 하는 전략이 여기 해당된다.
이런 전략은 거의 대개 소비자의 잡다한 요구를 덕지덕지 땜질한 듯한 어정쩡한 결과를 만들어내기 쉽다.”

” 과연 내 돈벌이를 남이 대신해줄까?
‘혁신’은 기업 밖에서 나온다, 그러므로 오픈 이노베이션open innovation(해결해야 할 문제점을 고지하고 외부의 전문가나 혁신 집단으로부터 해결책을 공모하는 것 ― 옮긴이)은 진정한 해결책을 알려줄 것이다. 이것이 이 전략에 담긴 기본 신념이다. 아웃소싱, 크라우드소싱, 소스 공유로 모든 것을 오픈하라!
만약 컨테스트나 경매 등을 통해 제공하는 인센티브를 대가로 소비자, 파트너, 창업 전문가들이 당신을 위한 진정한 혁신을 창조해줄 수 있다면, 아마도 당신의 회사는 앞으로의 시장을 석권할 다양한 방법과 뛰어난 아이디어를 무궁무진하게 얻을 수 있을 것이다?!”

“당신 자신만의 경험, 이것이야말로 경험 연구의 출발점이다. 물론 당신의 주관적인 경험은 출발점일 뿐이다. 우리는 시장 전반에서 일어나는 패턴들을 발견하고자 할 때, 어떻게 하면 최상의 데이터들을 수집할 수 있을지 고민하곤 한다. 여기서 기본 원료가 주관적 경험이다. 현상학은 특이한 것이 아닌, 대다수가 일반적이고 평범하다고 여기는 것에 관심을 기울인다. 그러나 유의미한 표본 크기에서 통계치를 얻어내는 것과는 관계가 없다. 그보다는 사람들, 그리고 그들이 처한 상황을 주시한다. 기업이 모든 사람, 적어도 대다수가 공유하는
행동의 패턴을 파악하려면, 이런 경험을 수집하고 이해하는 과정이 필요하다.
경험 연구를 위한 첫 번째 조언은 바로 이것이다. ‘스프레드시트 따위는 던져버리고 사무실 밖으로 나가라!’ 먼저 이론과 손을 잡은 다음에 탐구에 나서는 우를 범해선 안 된다. 가설을 배제하고 경험만을 관찰했을 때, 비로소 진정한 사람들의 실상이 드러나게 된다.”

“제품 리스트는 끊임없이 늘어갔지만, 회사 내부의 불안감 역시 점점 팽배해졌다. 늘어난 브랜드 리스트는 본질적 제품의 가치에 열광하는 사람들이 아닌 ‘이론 속의 소비자들’에게 어필하기 위해 애썼다…..그냥 정량적 조사의 관점에서 바라보면…..(그래서) 평균에 맞추기 위해 상품의 본질적 핵심 개념을 제거해서는 안 됩니다. ” (이 부분 글은 맥락상 좀 축약했습니다)

“성능에 대한 집착이 악몽 수준이었습니다. 신제품은 너무 많았고, 직원들은 더 큰 목적이 무엇인지에 대한 생각 없이 한두 가지 성능을 개선하는 데만 매진했습니다. 직원들은 철저히 공학, 기술, 혁신의 노예였습니다. 제가 ‘왜 이걸 개선하려고 하느냐.’고 물었더니, ‘그게 더 나으니까요.’라고 대답하는 식이었습니다.”

발췌한 부분을 요약하면 이렇습니다.
“남 흉내 그만 내고 너의 본질적 추구하는 가치에 집중하라”…즉 “너 자신을 알라!” 라고 생각 들었습니다. 어떻게 보면 많이 알려진 문구 “업의 본질을 정의 하라”와 크게 다르지 않습니다.
그냥 책이 이렇게 끝나버리면 뭔가 화가 났을 법도 합니다. 그래서인지 저자는 몇가지 실천적 방안을 내놓습니다.

“관점이 있다는 것은 중요한 대상을 우선순위에 두고, 그 결과 나머지에 대해서는 개의치 않는다는 의미다. 그러한 리스크risk, 즉 중요하게 여기는 것을 위해 혹여 이익을 안겨줄 수도 있는 수많은 것들을 포기하는 것이야말로 ‘가치 제안value
proposition’의 본질이다.”

그러하니,
이 글 첫머리에서 말한 ‘센스 메이킹’을 해야하는데, 그것은

1) 센스메이커들은 자신이 제공하는 상품과 서비스에 대해, 그리고 그것이 사람들에게 던져주는 의미에 대해 깊은 관심을 갖는다.
2) 센스메이커들은 자신의 비즈니스에 대한 확고한 관점을 갖고 있다. 이는 현재라는 시간대와 현재에 존재하는 회사의 바운더리를 뛰어넘은 관점을 말한다.
3) 센스메이커들은 회사 내부의 서로 다른 세계를 능숙하게 연결한다. 조직은 공동의 목적을 이해하고 그것을 행동으로 옮기고 일상적인 운영체제를 유지할 수 있는 다양한 종류의 요령을 보유해야 한다.

그리고 관심(본질에 대한 관점)을 키우려면

“관심을 키울 수 있는 방편 몇 가지를 소개하자면 다음과 같다.
– 자사 제품의 소비자가 되어본다. 고객의 입장에 서본다. 고객이 가는 곳에 가고, 자사의 서비스가 어떤지 체험한다.
– 며칠 동안 회사 여러 부서를 돌아다니면서 다양한 업무를 체험한다. 예를 들어 렌터카 회사 임원이라면 며칠 동안 세차 업무나 고객 상담 업무를 체험한다.
– 직원들과 어떤 일을 할 때 제일 즐거운지 이야기를 나눈다. 회사 직원들이 소중하게 여기는 게 무엇인지 관찰한다.
– 고객과 동료들이 읽는 잡지, 블로그, 책 등을 읽는다. 그들이 참석하는 행사에 참석하고, 그들의 행동을 이끌어내는 요인을 알아낸다.
– 직원들에게 혹시 매우 특별하게 생각하는 동료가 있는지 묻는다. 회사에는 마치 시를 쓰듯이 코딩을 하는 컴퓨터공학자가 있을 수도 있고, 몇 년 동안이고 새로운 기능을 연구한 엔지니어가 있을 수도 있고, 고객들로부터 팬레터를 받는 서비스 담당자가 있을 수도 있다. 그런 직원들의 세계에 뛰어든다.”

을 통해 해야하는데, 이때 실행에서 다음을 마음에 새겨 두라고 합니다.

“다음과 같은 주제로 대화를 나누는 것이 도움이 된다.
– 이 비즈니스에서 우리가 장기적으로 견지해야 할 관점은 무엇인가? 그것은 명쾌하며 영감을 주는가?
– 미래의 성장잠재력이 어디서 생겨날지 알고 있는가?
– 우리는 시장에서 흥미로워하는 무언가를 창조해내고 있는가?
– 우리 산업 주변에서 피어나는 변화들을 우리는 이해하고 있는가?
– 시장에서의 변화를 잘 포착해 적절히 대응하고 있는가?
– 우리는 수요를 만들어내는가, 아니면 그저 요구에 응대하는가?

바로 최근 5년 간 당신 회사가 진행해온 다양한 고객 리서치 결과를 펼쳐놓고, 그를 통해 무엇을 알게 되었으며 여전히 무엇을 모르고 있는지 평가해 보는 것이다. 다음과 같이 질문을 던져보라.

– 우리의 고객들은 누구인가?
– 우리는 고객의 성취를 위해 무엇을 돕고 있는가?
– 우리가 제공하는 것을 고객들은 어떻게 경험하는가?
– 고객들이 신상품을 어떻게 받아들이는지 그 논리구조를 알고 있는가?
– 고객들에게 영감을 주고 흥미를 당기게 하는 것은 무엇인가?
– 고객에 대해서 우리가 모르는 바는 무엇인가?”

그리고 실행이 잘 이루어지기 위해서는 이런 것을 살피라고 합니다. 그래서 우호적 멤버를 찾고 콘셉을 유지해나가는 것이지요.

“관점은 자신이 원하는 미래에 대한, 혹은 자기 회사가 미래를 이뤄나가는 과정에 대한 확고한 시각이다. 일반적으로 우리 앞에는 네 가지 지평선이 펼쳐져 있다. 관점을 지닌 사람은 다음 네 가지 중에서 가장 멀리 있는 지평선까지 바라볼 수 있다.

지평선 1. 나 자신과 나의 경력myself and my career
이 지평선은 나와 가장 밀접한 것이다. 여기서 관심사는 다음과 같은 것들이다. ‘회사는 나에게 무엇을 줄 수 있는가?’, ‘얼마나 버는가?’, ‘경력을 가능한 한 최대한 발전시킬 방법은 무엇인가?’, ‘나는 어떤 유산을 남길 것인가?’
이 시야에는 한계가 있고 따라서 관점 역시 제한되어 있다.

지평선 2. 회사Company
이 지평선의 초점은 내가 몸담은 회사다. ‘어떻게 회사의 실적을 높일 수 있을까?’, ‘어떻게 최고의 인재를 확보하고 그들에게 동기를 부여할 수 있을까?’, ‘어떻게 회사를 더 효율적으로 조직할 수 있을까?’ 이 지평선에는 좀 더 많은 관점들이 존재하지만, 여전히 회사 내부에만 초점이 맞춰져 있다.

지평선 3. 산업Industry
이 지평선의 초점은 우리 회사가 속해 있는 산업 전반이다. ‘시장의 규모가 커질까? 줄어들까? 아니면 다른 방식으로 변화할까?’, ‘소비자들은 어떤 이들인가?’, ‘어떻게 그들의 필요를 충족시킬 수 있을까?’

지평선 4. 사회Society
이 지평선은 회사의 일상적인 운영과 가장 멀리 떨어져 있다. 사회와 사회적 현상을 바라본다. 이때 우리의 관점은 현재의 업계 범위를 벗어나 있고, 우리 회사가 제공하는 상품과 서비스의 ‘의미’를 겨냥한다. ‘사람들의 삶에서 우리는 어떤 역할을 맡고 있는가?’, ‘어떻게 지금보다 더 나은 사회를 만드는 데 일조할 수 있을까?’, ‘어떠한 사회적 변화에 관심을 가져야 하는가?’”

자문 그룹을 곁에 둘 필요가 있다. 기업을 고객이 원하는 혁신적이고 창의적인 미래상으로 무장하게 하기 위해 리더에게 필요한 자문 그룹은 다음 세 가지 유형으로 구분할 수 있다.

첫째, 재구성자들reconfigurators이다.
재구성자들은 새로운 기회를 포착하고 참신한 아이디어로 회사에 생기를 불어넣는 데 능숙하다. 그들은 개념적 사고conceptual thinking에 탁월한데, 이는 업계를 변화시킬 만한 주변부의 새로운 흐름을 예리하게 감지해내는 능력이다.
흔히 창의적 인재로 여겨지는 재구성자들은 새로운 경향과 기회를 포착하는 보기 드문 재능의 소유자들이다. 이들의 능력은 스스로 ‘세상에 존재하지 않는 새로운 아이디어’를 떠올리는 발명가적 자질은 아니다. 그보다는 아직 회사의 레이더망에 잡히지 않은 ‘아이디어’, ‘인사이트’, ‘프랙티스’ 같은 것을 감지해내는 능력이라 할 수 있다. 재구성자들은 리더들로 하여금 안테나를 펴서 자신들이 발견한 것을 심층 탐구하도록 도울 수 있고, 그를 통해 기업이 지속적인 개발 우위를 점할 수 있도록 해준다. 이들은 시스템 부적응적인 면을
보이는데, 이에 대한 배려가 필요하다. 다시 말해 이들은 논리적이고 엄정한 것과 약간 거리가 멀고, 지루하고 반복적인 상황을 못 견뎌하는 성향이 있다.

둘째, 연결자들articulators이다.
연결자들은 새로운 사고를 회사 내부에서 통용 가능한 실질적이며 일상적인 활동들로 ‘통역’하는 데 능숙하다. 마치 어렵고 고루하고 추상적인 외계어를 대중적이며 알아듣기 쉽고 실행하고 싶어 엉덩이가 들썩이는 힘 있는 언어로 바꾸어내는 것처럼 말이다. 이들은 매우 과정 지향적이며, 새로운 아이디어가 실현 가능성이 있는지 비판적으로 평가하는 경향이 있다.
이들의 역할은 조직이 새로운 방향을 이해하고 그것에 따른 행동 양식을 익히도록 유도하는 것이다. 리더 집단에 연결자들이 없으면 새로운 방향은 행동이 아닌 말로만 끝날 공산이 크다. 연결자들은 매우 체계적이며, 꿈꾸는 사람들dreamer과 실행하는 사람들doer들을 능숙하게 연결한다.

셋째는 보존자들conservator이다.
보존자들은 회사의 운영을 유지하는 데 집중한다. 급격한 변화를 부정적으로 바라보는 보존자들은 조직의 안전성을 우선시한다. 그들은 점진적 개혁과 정상 궤도를 지키는 것을 선호하고, 회사의 핵심 원칙을 고수하고자 하고, 새로운 아이디어를 검증하고 평가하고자 한다.
하지만 이들 보존자들은 변화가 불가피한 시점을 적절히 간파한다. 따라서 필요한 경우 재구성자들의 참신한 아이디어가 조직 내부로 확산되도록 돕는다. 지도부에 보존자들이 없을 경우 새로운 사고가 회사의 핵심부에 주입되기 어렵다.

자문단 내부에서 재구성자, 연결자, 보존자 등이 서로 균형을 이루면 센스메이커가 1차원적인 사고를 피하는 데 도움이 되고, 회사가 안개 밖으로 탈출하는 과정에서 위험을 크게 줄일 수도 있다.”

그래서….

지금 프로젝트를 잘 성취하기 위해서는
– 빨리 본질적 관점(Concept)을 세상의 상식적 인식과 동향, 그리고 팀의 강점과 약점을 살펴 명쾌하게 정한다.
– 그리고 그것을 상위 리더, 수평적 다른 팀, 외부의 고객에게 계속 어필하고 커뮤니케이션 한다.
– 팀에서 혁신적 재구성, 기존 가치 보전, 대외 협력 으로 나누어 역할을 분담해서 집중한다.
를 실행하겠다고 맘 먹었습니다.

요약하고 정리해본다고 했는데, 무척이나 기본적 이야기로 결론이 나왔네요. 알면서도 못하는 어려운 것이었나 봅니다.
여러분의 회사, 조직에서도 크게 다르지 않을 것 같은데요, 해보고 잘 되면 댓글로 다시 공유할게요.

긴글 읽어주셔서 감사합니다.
(부록 : 유튜브 검색해보니 관련 동영상이 있네요. 역시나.. 처음 부터 검색해보고 동영상부터 공유할 걸)

 

 


끝.

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