[들어가며]

신영복 ‘담론’ – ‘마지막 강의’는 지금은 세상을 떠난 신영복 교수의 마지막 출간 책이다. 경제학자이자 작가, 교수로서 또한 서예가로도 알려져 있다. 책 내용과 그 생각에 대해 독후감의 형식을 빌려 감히 평가하기엔 필자의 배움이 부족하기도 하고, 다르게 왜곡 설명할 수도 있으니 저자와 그의 저서를 가볍게 흩어 볼 수 있는 정보를 링크로 소개하면서 들어가야겠다.

책-담론 - Edited

 

그 다음에는 ‘담론’의 여러 이야기 중 한 두 개 주제를 골라내 이야기를 해보려 한다. 지금 고른 주제는 ‘득위(得位)와 실위(失位)’이다. 쉽게 풀어 말하면 같은 능력이더라도 ‘득위’란 마치 뱀의 머리가 된듯 하고, ‘실위’란 용의 꼬리가 된 듯한 상태를 말한다.
각 상태가 어떤 것인지, 우리는 어떻게 실위를 피하고 득위 할 것인지 등 이곳저곳 기웃거리며 다른 곳에서 들은 이야기들을 꿰매고 이어 붙여서 함께 탐구하는 시간을 가져보자.

저자와 저서 소개

신영복 약력

1963년 서울대학교 경제학과를 졸업하고, 숙명여자대학교와 육군사관학교에서 경제학 강사로 있다가 1968년 반체제 지하조직 통일혁명당 사건에 연루, 구속되어 무기징역을 선고받았다. 20년 20일 동안 수감 생활을 하다가 1988년에 전향서를 쓰고 특별가석방으로 출소하였다. 수감 중 지인들에게 보낸 서신을 후에 한 권의 책으로 묶어 세상에 내놓았는데, 이것이 《감옥으로부터의 사색》이다. 출소 후, 성공회대학교사회과학부 교수를 역임하였고 2006년말에 정년 퇴임하였다. 퇴임 당시 소주 포장에 들어가는 붓글씨*를 써주고 받은 1억원**을 모두 성공회대학교에 기부하였다. 이후 성공회대학교 석좌교수로 재직하며 ‘신영복 함께 읽기’라는 수업을 통해 학생들과 나눔과 소통을 하였다.
2014년 희귀 피부암 진단을 받았고 피부암의 악화로 인하여 2016년 1월 15일 서울특별시 양천구 목동의 자택에서 향년 76세의 나이로 별세하였다. (위키피디아)

신영복저서6권(담론제외)

신영복의 저서들

*참고)저서 ‘처음처럼’의 붓글씨가 나중에 소주 포장에 이용되게끔 허락한 것이 맞다고 볼 수 있다.
**참고) 원래 허락을 하지 않으려다가 ‘서민의 맘을 달래주는 소주’이니 허락했다고 한다. 원래 첫 금액은 5천만원이었으나, 관련 브랜드/네이밍 작업을 해온 손혜원씨가 5천원만원 이상의 가치라고 생각되어 자신이 받은 돈 5천만원을 추가로 신영복 교수에게 주었다고 한다. 결국 1억원은 모두 기부되었다.

책 ‘담론’ 소개

“[인터뷰] 신영복의 마지막 강의 / 담론” – http://www.huffingtonpost.kr/2015/05/10/story_n_7250714.html

나도 어쩔 수 없는 먹물이구나! 참혹한 반성 – 24시간 모든 것이 공개되는 감옥은 “목욕탕처럼 적나라하게” 서로의 실체가 드러나는 공간이며, “메끼(도금) 벗겨진” 인간의 민낯을 “어항 속 붕어처럼” 들여다볼 수 있는 곳이었다. 그 속에서 첫 5년여간 신영복은 물 위의 기름처럼 겉도는 존재였다. 그의 눈에 비친 다른 재소자들은 노동 의욕도 변화 의지도 없는 ‘룸펜 프롤레타리아’일 뿐. 신영복은 최대한 친절하게 그들을 대했지만 동료로 생각하지는 않았다. 그 낌새를 제일 먼저 알아차린 것도 같이 있는 재소자들이었다. 신영복은 자신만 모르는 ‘왕따’인 채로 5년을 보냈다…

…“누가 왔냐고 물으니, ‘웬 재수없는 녀석이 왔다’고만 하고 말을 안 해요. 나중에 자초지종을 들어보니까 자기가 3살 때 아버지가 돌아가셨는데, 엄마가 자기를 삼촌네 맡겨놓곤 도시로 돈 벌러 나갔대요. 그리고 소식이 끊어졌는데 동네 사람들 얘기론 ‘너희 엄마 시집갔다’고 했다고. 근데 오늘 접견 온 남자가, 재가한 엄마가 키운 (의붓)아들이라고 그러더래요. 기분이 나빠서 ‘근데 여기 왜 왔냐? 남 징역살이하는 거 확인하러 왔냐?’고 고함을 지르니까 ‘당신 어머니를 우리 어머니로 모시고 오지 않았으면 지금쯤 내가 거기 있고 당신이 밖에 있을 수도 있다고 생각했다. 그게 죄송해서 왔다’고 하더래요. 아, 감동이잖아요. 그럼 나는 뭔가? 나도 쟤와 같은 부모, 그런 환경에서 컸다면 지금쯤 같은 죄명으로 앉아 있을 수도 있는데. 나 자신에 대한 반성, 아주 참혹한 반성이 들었어요. 이후 신영복은 교도소 안에서 금지된 내기축구를 하다가 다른 재소자들과 ‘빠따’를 맞았고, 예배 후에 나눠주는 떡 위문품을 받기 위해 줄을 서는 능청스런 ‘떡신자’가 되었다. 가르치려 드는 인텔리의 완고함에서 벗어나니 도처에 스승이 있고 친구가 있었다. 그는 이 변화를 “머리에서 가슴으로의 긴 여행”이라고 말한다.

신영복의 ‘담론’은 감옥에서 겪었던 일과 생각, 그리고 그의 교단에서의 강의을 담고 있다. 순서상 전반부는 동양고전에서, 후반부는 감옥에서 겪은 이야기와 생각들을 중심으로 풀어나가고 있는데 큰 흐름은 ‘머리에서 가슴으로’, 그리고 ‘가슴에서 발로’ 이어지는 구조이다.
풀어 설명하면 진짜 ‘안다는 것’은 머리로만 이해하고 기억하는 것이 아니라, 사람들과 함께 ‘가슴’으로 느끼고 스스로를 변혁해 나가는 과정이고, 마지막 완성은 ‘발’로 이어져 실천하고 행동할때 이루어진다는 것이다.
그렇게 한장 한장 – ‘담론’은 ‘머리’에만 머물다가, 저자 스스로 ‘가슴’으로. 그리고 ‘발’로 나아가는 체험을 통한 자기 변혁의 이야기를 풀어낸 책이다.

 

[자기 변혁의 시작]

‘머리-가슴-발’ 세가지 단계는 저자가 ‘담론’(강의를 엮은 책)을 시작하면서 ‘삼독(三讀)’을 이야기 한 것과도 비슷하다. 먼저 텍스트를 읽고 이해하고, 그 다음에는 필자를 읽고, 그 다음에는 독자 자신을 읽어야 한다고 한다. 물론 최종 단계가 ‘발’이냐 ‘독자’냐는 다르기는 하지만 그 과정에 자기변혁의 단계가 있다는 점에서는 같다.
*참고) 변혁(變革) : 변화와 혁신을 말한다. 바꿔서 새로워지는 것이다.

머리-가슴-발

머리-가슴-발 / 신영복

저자는 ‘계몽주의’와 ‘엘리트 의식’이 싫다고 인터뷰에서도 말한다. ‘담론’에서는 ‘먹물’이라는 비유적 표현으로 이야기되고는 하는데, 감옥에 가기 전까지 자신만은 행동하는 지식인이지 선민 의식과 엘리트 의식에 쪄들어 대뜸 남을 자기 고집대로 가르치고 보겠다는, ‘멕기’ 도금된 ‘먹물’의 상태는 아니라고 믿어 왔다는 것이다.
하지만 감옥에서 많은 경험들이 하나씩 쌓이면서 ‘머리’부터 ‘가슴’까지의 길을 직접 걸어왔고, ‘멕기’를 벗긴 후에 저자가 말하는 핵심은 “내가 바뀌는 ‘자기 변혁’ 부터 시작”해야 한다는 것이라고 생각된다.

(쉬어가기) 누구나 마음이 급(?)하다 보면 계몽주의적 꼰대가 되는 경우가 있다.

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공부논쟁에서 /-김대식/김두식 저

사람들은 그냥 ‘알아차린다’고 한다. 아닌 척하지만 속 깊은 곳에서는 ‘국민을 소/돼지 보듯 무시’하는 것인지 아니면 ‘진심으로 존중하며 돕겠다’는 것인지 바로 안다고 한다. ‘여러분을 위해 일하겠다’, ‘성공으로 이끌겠다’고 하지만 속으로는 잉여 이익과 세금에 빌붙어 리더 행세와 함께하며 관리만 하려드는지 안다고 한다.

그래서 나는 이미 잘났고 그대로 있을테니 ‘너희들이 변해라’가 아니라, ‘내가 먼저 변하고 다가갈테니 함께 변하자’만이 ‘가슴’으로 이어지고 진짜 더불어 변화를 만들어 나갈 수 있을 것이다.
특히 혼자서 이룰 수 있는 꿈이 아니라 함께 해야만 이룰 수 있는 꿈이라면, 사람들에게 경계를 그어 놓고 ‘너와 나는 달라. 하지만 내가 잘 났으니까 봐줄게~/뜯어 고쳐줄게~/한 수 알려줄게~’ 라는 관용이 아니라 자기 성찰과 변혁으로부터 참여하는 것이 맞겠다.

이것이 ‘삼독’에서 말하는 ‘자기 자신을 읽는 것’이라고 생각한다.

그러나 ‘자기 성찰’, ‘자기 변혁’과 같은 말에는 왜인지 모를 경계심이 든다.
우리는 들어왔다. ‘너부터 잘 해라’, ‘죄 없는 자는 돌을 던져라’, ‘자신을 먼저 돌아보라’, ‘수신제가치국평천하’ 같은 말들이다. 이런 말들은 사람이 함께 더불어 일을 만들어 갈 때 적절한 집단 리더십을 만들기 위해서는 필요한 것이라고 생각하는데, 특권주의적 엘리트 의식을 가진 기득권층이 자신들의 죄를 덮거나 어물쩍 넘어가기 위해 이용되는 경우가 더 많다 보니 듣기만 해도 거리감이 느껴질 때가 있다.
특히 무엇이 공정한 것인가에 대한 문제, 사회 구조적 적폐를 해결의 대상으로 삼지 않고 모든 것을 개인의 책임으로 귀결시키고자 할 때도 많이 이용되어 싫다. 그저 ‘청년들이여 노력하라’, ‘정치에 관심 가질 시간에 각자 자기 입에 풀칠할 걱정이나 해라. 경제가 문제이지 않느냐?’ 같은 것들이다.

아…생각의 가지를 너무 뻗어나갔다.
우리가 이야기 나누려고 하는 것은 ‘내 노력이 부족해서…’ 라는 죄책감 가득한 자기 반성이 아니라, 자기의 능력과 주변과의 조화를 이루어 성장하기, 세상이 요구하는 역할을 고려하여 중요한 구성원으로서 함께 커 나아가기 위한 방법으로 ‘자신과 주변에 대한 관찰’을 잘 하는 방법을 알아보려는 것이다.

마침 ‘담론’에서 변화를 다루는 공부인 ‘주역’ 강의편이 있었고, 그 중에서 ‘득위와 실위’에 대한 저자의 이야기가 있으니, 그 내용 일부를 뽑아서 다음 이야기로 넘어가 보자.

 

[득위와 실위]

이번 ‘득위’와 ‘실위’에 대해서도 텍스트를 벗어나 자유롭게 생각의 가지를 뻗어나아가 보자. 당연히 주제만 골랐을 뿐 풀어나가는 이야기는 저자의 의도와는 당연히 다를 것이다.

이 글의 시작 부분에서 ‘득위와 실위’는 마치 ‘뱀 머리 할래? 용 꼬리 할래?’ 같은 것이라고 에둘러 설명하기는 했지만, 오해되기 쉬우니 우선 저자가 말하는 ‘득위와 실위’에 대한 설명을 들어보자.

(주역 강의에서) “70% 자리가 득위의 비결입니다. 자기 능력이 100이면 70의 역량을 요구하는 곳에 가는 게 득위입니다. 반대로 70의 능력자가 100의 역량을 요구하는 자리에 가면 실위가 됩니다. 그 경우 부족한 30을 함량 미달로 채우거나 권위로 채우거나 거짓으로 채울 수밖에 없습니다. 결국 자기도 파괴되고 맡은 소임도 실패합니다. 30%의 여유, 대단히 중요합니다. 이 여유가 창조성으로, 예술성으로 나타납니다.”

주역에서는 ‘효(爻)’를 이용하여 변화의 흐름과 이치에 대해서 탐구한다. ‘효(爻)’는 마치 점을 칠때 사용하는 가지들이 던져져서 흩어지고 모아져 놓인 모양을 나타낸 글자이고, 음과 양의 흐름등을 표현하기 위해 중첩/쌓아올려 표현하기도 한다. 효는 –(음효)와 ―(양효)의 두 부호의 형태로 나타내어진다. 태극기의 건곤감리(乾坤坎離)에서 검은 막대기 모양 중 끊어지지 않고 이어진 것( — 와 ― 중 이것 ‘―’)이 양효이다.

태극기

태극기

그런데 양효(陽爻)*라고 하여 항상 절대적으로 ‘양’을 의미하지는 못한다. 주변에 어떤 ‘효’가 놓여지는가에 따라 해석이나 상태 설명이 달라진다. 즉 때와 장소, 대상, 이슈에 따라서 상대적이며, 시도 때도 없이 언제나 ‘승승장구’란 없다는 이야기다.
80%의 능력을 가진 사람이 70%의 능력이 요구되는 자리에 가면 득위(得位)하는 것이고, 100%의 능력이 요구되는 곳에 가면 실위(失位)하는 것이다.

그런데, ‘주역’이 세상 변화의 원칙을 찾아 설명하려는 것임을 생각해보면, ‘득위’나 ‘실위’는 어떠한 가만히 있는 상태 또는 겉보기로 보여지는 상태에 한정 된다기보다는, 움직이는 성질과 방향을 함께 나타낸다고 보는 것이 좋겠다.
그러므로 ‘득위(得位)’*를 글자 그대로 ‘자리/직위를 얻다’라는 뜻의 해석보다는, ‘자리에 맞게 힘을 잘 쓸 수 있고 조직에 기여하게 된다.’로, ‘실위’는 ‘자리/직위를 잃거나 낮아지다’의 뜻보다는 ‘자리에 어울리지 않게 역량이 부족하고, 힘을 쓰기 어려워 조직에 기여하지 못하게 된다.’와 같은 설명이 더 맞을 것이다.
*참고) 여기서 ‘위(位)’는 사회적지위 또는 조직 내 직위(職位)와 같이 수직적 위치를 나타내는 한자어.

 

[일단은 상황 파악부터]

보통은 자신과 주변에 대한 성찰을 말하면 도덕적 반성, 열성과 노력에 대한 부족, 주변에 대한 자신의 무관심등 자신에 대한 ‘반성’만을 떠올리는 경우가 많은데, 이 글에서는 그런 것에 관심 두지 말자. 그런 이야기는 책임을 개인에게 지우고 계속 책임을 피하려는 성향의 무턱대고 가르치려고만 드는 자들로부터 수없이 들어왔다.

손자의 ‘나를 알고 그들(적 또는 주변 정황, 조직의 요구, 사회적 필요 등)을 알면 결코 위태롭지 않다 (知彼知己 百戰不殆)’라는 유명한 말처럼, 득위와 실위를 기세(氣勢), 형세(形勢) 관점과 나의 상태, 주변의 상태를 살펴보는 방식으로 탐구해보자.

그래서…’득위’와 ‘실위’에 대해서 ‘상태’와 ‘방향성’ 두개의 관점에서 상황을 판단하고 어떻게 득위로 갈 것인지 ‘담론’에서 이야기된 문구를 응용하여 예시를 세 개 만들어보았다.
원래 문구처럼 사람이 ‘직위’를 얻는 것에 대해서만 응용해서 예시를 들었는데, 팀이 회사내에서 사업계획을 내고 성과를 평가받는 것, 회사가 시장내 경쟁을 하며 성장/하향세를 겪는 것들도 크게 다르지 않다고 생각한다. 그러니 ‘사람’을 ‘팀’, ‘조직’, ‘회사’등으로 바꾸어 생각해도 좋겠다.

예시-1 :
80의 역량을 가진 사람이 90의 역량이 요구되는 지위(자리)로 승진하였다. 그런데 아직 부족한 10의 역량이 갖추어지지 않은 상태이다.

> 이 예시에서는 실제 개인이 내부에 갖춘 역량과 외부 조직이 자신에게 요구하는 수준이 맞지 않으므로 상대적 ‘실위 상태’이다. 일반적으로도 누군가 직책 또는 직위*가 높아지면 주변에서는 흔히 ‘승진을 축하한다’ 라고 하지만, 보통 상위 직위의 직무나 직책을 미리 마스터하고 승진하는 경우가 많지 않은 것을 보면 사실상 ‘실위 상태’로 시작하는 경우가 더 많아보인다. ‘득위 상태’로 바꾸는 방법을 찾아야 한다.

*참고) 직책/직위/직급
- 직책 : 직무의 책임에 따른 호칭이다. 보고/결제 라인이다. 파트장-팀장-사업부장-부문사장-CEO(대표이사 사장)/CFO/CTO/COO 등으로 이름 붙은 경우가 많다. 능력제/성과제 및 전략적인 조직구성 관점에서는 직위보다 우선된다.
- 직위 : 직무의 능력 또는 근속연차별 위계 순위를 표현한 호칭이다. 보통은 근속연수에 따라 능력이 비례할 것(?)이라는 가정하에 진급하는 경우가 많다. 사원-대리-과장-차장-부장-상무-전무-사장-회장과 같이 이용된다.
- 직급 : 서열/위계순위를 나타내는 점에서 직위와 별반 차이 없다. 보통은 직위내에서 세분화 하는데 쓰인다. 7급공무원, 9급공무원, 과장3호봉, 대리2호봉 등으로 이용된다.

> ‘득위 방향’으로 가는 길 – 겸손하게 주변을 살펴 묻고 요구되는 일부터 집중한다.
상태로는 ‘실위’지만, ‘득위’의 방향으로 나아가는 것이 요구되는 상황이 되었다는 것에서 좋게 해석될 수도 있다고 본다.
개인이 부족한 10의 역량을 인식하고 보완해나간다면 ‘득위’의 상태로 나아갈 수 있을 것이다. 간혹 이와 같은 ‘실위 상태’가 두려워 책임지는 자리를 피하는 경우가 있다. 하지만 상위 직급의 업무는 누구나 처음하게 된다. 더구나 가끔 해당 개인의 잠재력을 높게 평가하여 빠르게 ‘득위 방향’을 잡고 ‘득위 상태’를 유지할 것으로 기대하고 승진시키는 경우도 있다. 이 경우 조직에서도 당신이 ‘실위 상태’로 계속 남아 있는 것은 손해이므로 어떻게든 도와주려 할 것이다. 자만하지 않고 겸손하게 어떤 역할이 요구되는지, 어떤 수준이 요구되는지 위 아래에 물어보고, 그것부터 부족한 부분을 잘 채운다면 좋은 성장의 기회가 될 수 있다. 이때 너무 조급해 하지 말아야 한다.

> ‘실위 방향’으로 가는 길 – 자만하며 조급할때 쉽게 실제로도 실위임을 확인하게 된다.
널리 알려진 ‘피터의 법칙’*이 있다. 쉽게 말해 ‘무능력이 드러나는 직위까지 승진한다’는 법칙인데, 결과론적으로야 누구나 모두 그러하지 않겠는가 싶다. 피터의 법칙의 첫 징조는 무능력(=실위) 상태가 상당 기간 지속되는 것이라고 본다. 보통 그 원인은 자만하여 차원이 다른 해당 상위 직무에 요구되는 역량과 스킬의 습득의 시작이 늦어지거나, 반대로 일시적 ‘실위’상태에서 느끼는 자존감의 상실에 빠져서 나오지 못하여 멈추어 있거나, 단기적 해결책으로 승진하기 직전까지 해오던 ‘득위’했던 업무들을 다시(또는 계속) 쥐고 직접 모두 다 하거나, 시시콜콜 마이크로 매니지먼트만 하는 경우이다. 이렇게 되면 악순환이 반복되는데, 잠시 요구되는 능력과 범위를 축소하고 일단 ‘득위’할 수 있는 상태로 이동하거나, 일을 조정하여 방향과 흐름을 바꿀 수 있는 계기를 만드는 것이 좋다.

*참고) 피터의 법칙(Peter’s Law) : 개인은 조직내에서 자신의 역량의 한계에 부딪혀 더 이상 넘지 못하는 레벨까지 승진하게 되고, 결국 무능한 상태로 해당 직위(특히 상위직)에 머물게 된다는 이론. 1969년 피터 로렌스 교수가 주장한 이론이라서 이름이 ‘피터의 법칙’이 되었다. 결국 시간이 흐를 수록 조직의 재편이 없는 이상, 상위 직위자의 이탈이 없는 이상 조직 전체적으로 ‘실위’한 상태의 사람들이 많아질 것이라는 주장으로 이해된다.

예시-2 :
80의 역량을 가진 사람이 경험을 통해 90의 역량향상이 이루어졌다. 그리고 다른 종류의 역량을 일부 가지고 있었다. 마침 시장의 변화에 대응하기 위해 조직에서는 85의 역량과 또 다른 추가 역량이 요구되는 자리가 만들어지게 되었다. 당신은 그 자리에 발령을 받아 가게 되었다.

> 개인은 준비되었고, 조직에서 필요하여 요청한 자리이므로 여러모로 ‘득위 상태’로 볼 수 있다.
그 새로운 일이 힘든가 아닌가, 서울 본사냐 지방 지점이냐, 성장 가능성이 높냐 낮냐 등 사람들은 자신의 관점으로 표면적 득위/실위를 점칠지도 모르겠으나, 주변에 너무 휘둘리지 않고 일을 중심으로 득위를 유지할 방법을 찾고 진행해 나가는 것이 좋다.

> ‘득위’ 방향으로 가는 길 – 득위의 지속가능성을 높이자.
이미 ‘득위’이더라도, 세상일은 계속 변하니 언제든 ‘실위’하는 때가 올 수 있다. ‘득위’하고 있는 시간의 비율을 높이고, 이후 변화에도 유연하게 ‘득위’할 수 있는 준비를 갖춰나가야 하는데, ‘득위’의 여유에서 나오는 자원(시간, 인력 등)을 이용하여 창조성, 수준 향상, 경쟁력 강화, 주변/조직/시장의 요구에 대한 이해를 높이는데 사용해야 한다.
이처럼 여유, 느슨함, 잠시 놓아두는 것을 ‘슬랙(alack)’* 이라고도 부르는데, 정신없을수록 ‘슬랙’을 일부러 만들어가는 노력이 있어야 ‘득위’의 지속 가능성을 높일 수있다.

*참고) 슬랙 ; Slack은 지금은 업무용 툴로 더 알려져 있지만, 그 이전에는 ‘의도적으로 만드는, 자율적으로 이용할 수 있는 여유의 시간/생각/자원=슬랙’이 성장과 생산성 향상에 매우 중요하다고 주장하는 책의 제목이자, 일종의 용어였다.

> ‘실위’ 방향으로 가는 길 : 자만하며 방향성을 잃으면 위험하다.
주변을 살피고, 요구되는 것을 확인하였을 때도 역시 충분히 할 수 있을 것 같다는 자신감이 드는데, 이 경우 간혹 독선적 리더십과 준비가 부족한 프로젝트들을 과도한 열정과 자신감 때문에 진행하다가 여유의 슬랙(Slack) 시간을 잃게 되고, 급한 일만 가득차게 되니 잘못된 결정이 이루어질 확률이 높아지고, 하나의 실수를 수습하기 위해 허둥대다가 도미노처럼 순차적으로 실위의 범위가 넓어지는 경우가 있다. 원래 능력있는 자에게 일이 몰리는 법이지만, 중요도와 긴급성을 잘 고려하고 집중하여 제대로 하나씩 마무리 해나가야 한다.

예시-3 :
80의 역량을 가지고 있었고 해당 직책/직위를 계속 수행하고 있었고 잘 해왔다. 올해부터 시장변화에 따라 해당 직책/직위에 조금 더 많은 역량 또는 다양한 종류의 역량이 요구되기 시작하였다.

> 현재는 ‘득위 상태’이기는 하겠으나, 역량을 키워 놓은 준비된 상태가 아닌데 가만히 있기만 하면 ‘실위 방향’으로 갈 것이다.
‘득위’ 상태를 유지하는 것도 중요하지만, ‘득위’ 방향으로 이동해가는 모습이 더 중요하다. ‘득위’ 상태를 너무 안정적으로 변화없이 특정 영역에서 고정된 수준으로 오래 유지하고 있는 것도 위험하다. 개인에게는 매너리즘을 부르고, 조직에서는 왠지 성장이 정체된 존재로 각인될 우려가 있다.
그래서 고정된 형태의 ‘득위’가 아니라 살아있 듯 생동감 있는 동적 ‘득위’상태가 좋다. 그러므로 이 변화는 좋은 기회라고 본다.

> ‘득위’ 방향으로 가는 길 : 대응 준비에 참여하고 리드하도록 한다
어떤 이들은 ‘실위’ 방향으로 실수를 해봐야 배운다고도 한다. 그래야 무엇을 채워야 하고 무엇을 강화해야할지 안다고 하는데, 감각적 능력이 요구되거나 관계영역의 리더십에서는 몰라도 순수한 업무/일의 영역에서 각 개인이 모두 한 번씩 실패/실수를 해야만 배운다면 조직/집단으로 있는 의미가 없다고 생각한다.
꼭 ‘소 잃고 난 후 외양간을 고쳐봐야’만 아는 것은 아니므로, 조직 안에 경험이 많은 선배나 상위 리더들에게 물어보자. 어쩌면 그들은 이미 대응을 위한 역량개발/교육/트레이닝이 준비되고 있을 가능성도 있으니, 참여하고 또 리드도 하면서 ‘득위’ 방향으로 이동해나가는 상태를 유지하자.
만약 위와 같은 대응 움직임이 없고, 자신 개인의 영역에서 혼자 준비하기 시작해야 한다면, 조직내 중요하다고 생각되는데 아무도 하지 않는(못하는) 것부터 찾아내고, 그 일을 시작하면 된다. (이 부분에 대해서는 이후 내용에서 자세히 다룬다.)

> ‘실위’ 방향으로 가는 길 : 고정된, 정해진 방식만 고수.
보통 현재 개인이 안정적인 득위 상태이거나, 조직이 그럭저럭 이익을 내고 있는데 구태여 변화를 할 필요를 느끼지 못할 때가 있다. 어찌 사람이 매일 정신 똑바로만 차리고 살 수 있겠는가?
그런데 그 기간이 너무 길어지게 되면 매너리즘에 빠져 ‘OK 고원’에 머물러 있거나 ‘컴포트 존’에 꽁꽁 숨는 경우가 발생하고, 곧 이어 때를 놓쳐 실위 상태의 악순환이 반복된다. 피하려면 앞에 설명한 ‘득위’ 방향에 몸을 싣자.
약간 다른 관점에서는….모든 사람이 OK고원이나 컴포트존에서 나와야만 하는 것은 아니다. 개인이 직위에 대한 욕심을 덜 가지고 다른 사람과의 비교를 조금 덜 한다면, 정해진 고정적 업무를 양과 질적 양면에서 성과를 내며 관리하는 전문직위로 선택해 나아가는 방법도 있다. 이 방법은 범위를 좁히고 전문화를 통해 계속 ‘득위’해 나가는 방법이다.

*참고) OK고원 – 주변/고객/시장의 요구수준과 무관하게 이정도 수준이면 된다라고 스스로 판단하고 끝내버린다. 소수의 구성원이 눈높이나 요구수준을 낮추면서 서로 편하자고 합의가 이루어지고, 이것이 점차 확산되어 모두 그 수준에 하향평준화 된다.
**참고) 컴포트 존 – 편한 영역에서만 움직이려고 하고 불편한 새로운 기회를 위한 미팅, 새로운 영역과 우리가 불편해질 것 같은 조사, 일이 복잡해질 것 같은 제안 등 새로운 지평을 넘어야 하는 도전적 일은 회피하는 태도를 말한다.

‘득위’와 ‘실위’의 이해와 판단, 그리고 대응까지 꽤 긴 내용으로 살펴보았다. 득위/실위에 대한 이해나 접근 방법은 조직/회사가 상위 사회 집단 또는 시장내 지위와 영향력이라는 관점에서 보면 개인의 득위/실위에 대한 접근과 큰 차이가 없는 것 같다.

득위와 실위가 무엇인지 살펴봤으니, 이제는 실천의 관점에서 살펴보자.

 

[득위 방향으로 나아가기 위한 기술]

먼저 어떻게 ‘득위’ 하게 되는지 그 실제 과정을 생각해 볼 필요가 있다.
일단 득위로 시작하는 것이 중요하다고 보여지므로 ‘어느 지점에서 시작하는가’ 로 시작해서, ‘강점으로 기여하기’, ‘득위 상태에서 조심해야 할 것’ 순서로 이야기를 해보자.

 

(1) 어느 지점에서 시작하는가?

조직/시장내 개인의 관점이나 시장/경쟁구도 속에 있는 기업이나, 마치 커리어패스(career path)를 계획하는 것과 비슷하다.
그래서 준비한 것이 아래 그림이다. 하고 싶은 것, 잘하는 것, 돈되는 것 세개의 영역이 있고, 또 교차영역이 있다.

버드캐델-일

버드캐델의 일에 대한 다이어그램

‘득위’와 ‘실위’는 한 번 시작되면 선순환 또는 악순환의 형태를 띄기 쉽다.* 그러므로 시작할 때 ‘득위 상태’로 부터 시작해서 계속 그 지속가능성을 높여가면서 나아가야 ‘슬랙’의 여유로 부터 꾸준히 창의성과 경쟁력을 키워 나가기 좋다.

감정 자극형 자기계발의 시장에서는 ‘OOO하는 일을 하라’** 라는 주장*들이 참 많기도 한데. 모두 무시하고 무조건 시작은 ‘돈 되는 것’ & ‘잘 하는 것’ 부터 시작하기로 하자.
여기서 ‘돈되는 것’은 뭔가 ‘대단한 큰 돈’이 된다는 뜻이 아니라, 개인 입장에서는 조직 내 요구가 있는 것, 프리랜서나 회사 입장에서는 시장 내 수요가 있는 것이라고 이해하면 되고, ‘잘 하는 것’은 내가 잘하고 싶다거나 혼자 잘한다고 믿는 것*** 말고 사람들이 강점이라고 평가해주는 능력을 말한다.

*참고) 득위/실위의 선순환과 악순환 – 득위 상태에서는 슬랙의 여유가 득위를 더욱 강하게 해주고, 매너리즘/자만이 선순환이 깨지게 만든다. 실위 상태에서는 착각(실상을 몰라서 오만하거나, 실상을 다르게 알거나)과 조급증이 악순환에 빠지게 만들고, 겸손과 성찰이 순환고리에서 잠시 빠져나올 틈을 만들어 준다.
**참고) ‘열정을 따라가라’ – 같은 괜히 가슴만 뛰게 하지만 실제 방법은 참 막연한 여러가지 주장들이 있다. 열정을 따라가도 좋지만, 나중이라면 몰라도 처음부터 그 방법을 추천하지 않는 이유는 ‘Act Big, Think Small’ 내용 ( https://bawee.net/2015/04/13/%ed%95%98%ea%b3%a0-%ec%8b%b6%ec%9d%80-%ec%9d%bc-vs-%ed%95%b4%ec%95%bc-%ed%95%98%eb%8a%94-%ec%9d%bc-%ec%b1%85-act-big-think-small-%ec%9d%84-%ed%86%b5%ed%95%b4%ec%84%9c/ )을 보면 알 수 있다.
***참고) 내가 잘하고 싶은 것 – 이것은 현재 잘 못하는 것일 가능성이 크다. 꿈을 향해 노력하는 것을 막지는 않겠지만, 당장 현금흐름이 돌아야 가속도가 붙는다. 그리고 돈은 당신 주머니에서 나오는게 아니라, 남의 주머니에서 나와서 당신에게로 들어가야 한다. 즉. 돈이 벌려지게 하려면 여러 사람, 조직, 사회에 가치를 제공(=기여)해야 한다. 많은 사람에게 영향을 미칠 수록 더 좋다.

이 접근 방법에 다르면, 아래처럼 순서를 정리해볼 수 있다.

A. 시작을 ‘득위’ 상태가 되기 좋은 것을 골라라 : 일단 돈 되는 것, 그러면서 잘하는 것을 선택한다. (조직 안에 있다면, 자꾸 내 생각에 올바른/원하는 일을 찾기 보다 해야 하는 일을 올바르게 해내는 것이 첫 번째이다.)
B. ‘득위’상태에서 얻게 되는 남는 힘, 슬랙을 이용해서 원하는 영역으로 이동* 할 준비를 하라 : 그 일을 잘 하게 끔 능력을 키워낸다. 그래서 더 큰 자율권을 조직내에서 획득 할 수 있는 단계까지 가야한다.
C. 단기적으로는 ‘실위’상태 일지라도 꾸준히 ‘득위’ 방향으로 갈 수 있는 곳으로 옮겨라** : 이제는 중장기전이다. 잘하는 것과 하고 싶은 것의 중간 교차점으로 이동해봐도 좋다. 이미 돈의 흐름과 업무 커리어 자산(=업무/성과의 권위)은 쌓아 놓은 상태이므로, 잘하며 하고 싶은 것을 해야 오래 갈 수 있다.

*참고) 단계 (2), (3)에서 꼭 이동을 할 필요가 없을 수도 있다. 고유의 독자 영역을 구축해 키워내거, 기존 조직을 발판으로 리더십의 지위를 획득한 후 변혁과 성장을 만들어 내는 것도 방법이다. 세상에는 꼭 내가 혼자 만든것, 내가 모두 소유할 수 있는 것만이 자기 일이라고 생각하는 사람이 많지도 않고 꼭 그럴 필요가 있는 것도 아니다.
**참고) 더 크게, 새로운 지평을 넘어 성장하려고 할 때, 회사는 그것을 원해 않는 경우가 많다 – 당신이 ‘득위’ (‘득세’가 아니다, ‘득위’이다.)하고 있다는 것은 상당히 회사/조직에 기여하고 있다는 증거이다. ‘득위’하는 당신이 새로운 성장을 통해 잠시 ‘실위’를 거쳐 독자적 영역을 구축하겠다고 하면 회사/조직은 싫어한다. 당신이 맡고 있던 그 자리에 보나마나 ‘실위’할 사람이 다시 들어오지 않겠는가?
그러므로, (2)-(3)을 원활히 진행하려면 당신은 후배 양성에 힘써 당신의 빈자리를 채워줄 사람을 키워내야 한다. 그래야 당신에게 ‘득위’방향의 자율권이 늘어난다. 그렇지 않으면 ‘실위’방향의 자율권(자율권이라고 쓰고, 자신이 낮은 직위 때 하던 ‘쉬운 일 일이라서 사람들이 크게 신경 안 쓰므로 맘대로 할 수 있는 것’이라고 읽혀진다.) 그리고 회사는 임직원 교육과 커리어패스 개발에 관심을 갖고 힘써야 한다. 그렇지 않으면 당신은 어쩔 수 없이 회사 밖에서 그 능력을 펼치겠다고 할 것이고, 당신이 어디론가 떠난다면 미처 준비 못한 회사 입장에서야 두렵고 손해이지 않겠는가.

비슷한 관점이기는 한데,
회사/기업의 경우에는 책 ‘제로 투 원(Zero to One)’을 인용해서 생각해보자.
저자 ‘피터 틸’의 주장은 이렇다.

첫째, ‘내가 매일 떠올리는 문제들 중 아직 아무도 해결하지 못한 것은 무엇인가?’
> 문제 해결의 가치가 있어서, 돈을 주겠다고 하는 영역인데 아직 빈 자리가 있다면 무엇인가?로 이해 될 수 있다.
둘째, ‘다른 사람들은 미쳤다고 생각하지만 나는 사실이라고 믿는 게 있다면 무엇인가?’.
> 그 문제를 가볍게 보거나, 해결하지 못할 것이라고 믿지만 나는 해결 할 수 있는 능력을 보일 수 있는 것은 무엇인가? 로 이해 될 수 있다.

그래서, 아래처럼 ‘득위’로 시작하는 방법을 강조하고 있다.
A. 작은 시장이지만 빠르게 독점하면서 시작할 수 있는 곳을 찾아라.
> ‘득위’로 시작할 수 있는 영역에서 사업을 시작하라.
B. 그 곳에서 확실한 독점/경쟁력을 키운뒤 가까운 연관된 영역으로 확대하라.
> ‘득위’ 상태를 유지하면서 선순환을 일으켜라.

‘타이탄의 도구들’이란 책에서는 이런 문구도 발견할 수 있는데, 득위와 실위 관점으로 이해해보는 것도 의미있어 보인다.

“트렌드는 중요하지 않다. 미래의 삶에 가장 중요한 역할을 하는 건 ‘사명감’이다.”.
많은 사람들이 어떤 한 가지 일에 매달리면 경쟁은 치열해지는 반면 차별화는 약해진다. 따라서 1등을 차지하지 못하면 트렌드는 의미가 없다. 망한다는 건 ‘특정 트렌드의 n번째 순위’를 기록하면서 사라진다는 뜻이다. 트렌드를 탐색하는 시간을 대신해 우리는 ‘사명’을 찾아야 한다. 사명이란, 다른 사람들이 해결하지 못한 문제를 찾아내는 것이다. 다른 사람들은 엄두도 내지 못하는 문제를 해결하는 노력이다.

정리해보자.
이제 ‘어디서 시작해야 득위로 시작할 수 있는가?’라는 질문에 아래처럼 대답할 수 있을 것 같다.
- 수요가 있고 자신의 강점으로 승부할 수 있는 곳을 일단 몇 개 목록을 만든다.
- 단, 그 수요가 있다고 하더라도 유행에 휩쓸려 과도한 경쟁을 해야하는 곳이라면 ‘실위’하기 쉬우므로 피한다.
- 영역을 세분화 (그렇다고 해서 수요가 없어서 돈이 흐르지 않는 단위까지로 나누지는 말자) 해보고, 남들과 다른 자신의 차별화된 강점으로 1등/독점 할 수 있는 곳을 선택하여 ‘득위’로 시작한다.

이제 대략적인 구조와 스토리는 보이는 것 같다.
그러면 어떤 강점을 선택할 것인지, 어느 부분을 강점-고유한 능력으로 키워야 하는지 연구해보자.

 

(2) 강점으로 기여하기

피터드러커의 저서 ‘프로페셔널의 조건’이라는 책이 있다. 지금은 고전이 된 교과서적 내용이기는 한데, ‘프로페셔널’의 뜻을 ‘많은 이들이 능력을 인정하는 사람, 우리에게 필요한 사람, 그리고 자신의 성과에 대해 책임을 지는 사람’이라고 이야기되는 것을 보면, 충분히 ‘득위’하고 있는 사람을 묘사하고 있다고 볼 수 있다.

피터드러커는 ‘프로페셔널’이 되기 위한 첫 발걸음으로 ‘자신의 강점을 찾아내고 그 능력으로 가장 가까운 주변(조직, 팀, 회사)에 기여를 하는 것임을 강조한다.

개인팀회사시장

강점으로 기여되고 연결되어야한다. / 피터드러커

이것은 앞서 이야기한 것과 일맥상통 하므로 어렵지 않다. 문제는 어떻게 ‘맞춰나가는가?’이다.
그 방법에 대해서는 피터드러커가 제시한 몇가지 매니지먼트 방법론, 그리고 이후 변화해온 모델에서 힌트를 얻을 수 있다.

피터드러커는 MBO(Management by Objective)를 제시하였다. 그 내용을 ‘개인의 강점’과 ‘조직에 기여’라는 측면을 강조하여 간략히 정리하면.
- 모든 조직의 구성원은 목적/목표에 맞추어 자신의 권한과 책임이 부여되어야 한다. (=조직에 기여해야 조직 구성원이다. 또 그래야 지식노동자로서 성장할 수 있고 그것이 조직의 성장으로 이어진다.)
- 회사의 목표/목적, 그 이하 사업단위의 목표와 목적, 또 그 이하의 팀/직무파트를 거쳐 개인까지 구체적인 목적/목표가 부여된다. (=그 책임을 다하는 것이 조직에 기여하는 것임을 약속한다.)
- 구성원은 상하/좌우 구체적인 목표 수치와 목표 달성의 방법에 대해 합의한다. 이 과정에서 어떤 강점으로 기여/역할을 수행할 것인지 자율이 부여되므로 모두 적극적으로 자신의 강점으로 일할 수 있게 될 것이다.

문제는 위 과정이 말만 쉽지 실제로는 어렵다는 것이다. 사회경험이 2-3년만 넘어도 많은 분들이 아래와 같은 현상을 직접 경험하거나 어느 대기업 과장의 하소연…이라고 가끔 보셨을 것이다.
- 제대로 하려면 상당한 준비/문서화/면담의 시간이 필요하다. (=조직의 평가가 불투명할 수록 대충하고 싶어진다. )
- 목적/목표에 대해 구체적 전략적 컨센서스가 없거나, 있더라도 여러 직급/직위를 거치면서 왜곡된다. (=회사의 전략/정책과 다르게 실제 나의 일은 반대방향으로 가고 있는 것 처럼 느껴진다.)
- 원래 의도와는 다르게, MBO가 단순 성과목표 압박 수단으로 이용된다. (=하향식 결정만 통보해주고, 상향 의견제출 내용은 이야기 할 기회를 안준다. 그리고 목표를 직접 정하지 않았느냐고 괴롭히기만 한다.)

그래서 대안으로 보다 ‘심플’한 OKR* 이 선호되기도 한다.
맥락만 보면 별 차이점이 없지만, 그나마 MBO와의 큰 차이점을 나름대로 비교하자면 ‘단순한 몇개 안되는 구체적 목표’, 그래서 ‘문서/미팅 거의 안해도 외울 정도로 심플’ 함이라고 생각한다. 그래서 짧게는 1개월, 보통 3개월 단위마다 다시 서로 리뷰하고 조정할 수 있을 정도는 되어야 한다.
그러니까 ‘내 강점, 권한과 책임 — 무엇을 어느 수준으로 해야되? — 잘 되었는지는 어떻게 알 수 있지?’만 정확히 연결하는 것에 촛점을 두었다고 보면 된다.

*참고) OKR – 구체적인 내용은 “목표 설정 Framework, OKR” / https://brunch.co.kr/@jjollae/8 글을 추천한다.

다소 내용이 이론쪽으로, 괜히 어렵게 흘러간 것 같다. 더 파고들면 지금 이야기 나누려는 주제에서 벗어나는 것 같으니 실행의 지침 형태로 정리하고 넘어가자. 일하는 우리 입장에서는 MBO나 OKR이나 다른 모델이나 큰 차이 없다.

핵심을 단계별로 정리하자.
결국, 나의 강점과 조직의 요구를 잘 매칭시키려면

A. 대략 회사/조직의 목적이나 목표가 어떻게 개인인 나에게까지 이어지는지 구조를 파악한다.
> 조직도를 봐도 좋지만, 선배에게 물어보는 것이 더 효과적일 수 있다. 실제 의사결정이나 권한/책임은 복잡한 경우가 많다.
B. 각 단계별 주요 목표와 과제가 무엇인지 조사한다. 문서를 찾아보거나 당사자(리더/책임자)에게 물어본다.
> 물어보면 당사자들은 의외로 좋아하는 경우가 많다. 그런데 밑도 끝도 없이 ‘왜 OOO하는 것이죠?’ 라고 질문하면 쭉 한번에 설명해낼 사람이 많지 않고, 귀찮아할 수 있으니 약간의 사전 조사는 하고 물어보자. (중요한데도 태도나 타이밍 문제로 시작 못하면 손해다. 이후 ‘레토릭’ 내용 편에서 알아본다.)
C. 내가 기여한 것은 어떻게 확인/평가되는지 정확히 알아둔다.
> MBO 또는 OKR 과 같이 조직내에는 목표 설정/평가 시즌이 있을 것이다. 이때 집중적으로 정리하는 것이 좋다. 그래야 내가 어떤 강점을 주로 이용하고, 어떤 역량을 키워야할지 가늠하기 좋다.
D. 내 역량, 기여도를 높일 수 있는 지원( 스터디그룹, 교육프로그램, 멘토, 트레이닝코스 등)이 무엇이 있는지 물어보고 요구한다. 없으면 만든다.
> 보통 교육/스터디/트레이닝에 시간을 쓰는 것이 바쁜 현업에서 눈치가 보이는 경우가 있다. 그래도 1주일에 1시간씩이라도 정기적으로 피드백, 코칭 받을 시간을 만들면 일단 수월해진다. 만약 이마저도 만들기 힘들다면 주변 현업 동료, 가까운 선배나 상위 리더도 끌어들여 함께 만들고 업무시간외 시간을 할애해서라도 한다.
E. 정기적으로 피드백을 구한다. 이때 위 B, C단계를 가볍게 재 확인한다.
> 주요 프로젝트/작업이 시작되기 전과 후, 매 분기마다 1회 정도는 피드백 및 확인하도록 한다.

잘 맞춰지게 되면, 답답함이나 불안감은 줄어들고 왠지모를 안정감이 느껴진다고 한다.
지금 비록 ‘득위’상태의 여유를 갖지 못하더라도, ‘득위’ 방향으로 성장해 가고 있다는 것 자체에서 얻는 자신감이나 안정감도 중요하다. 그래야 꾸준히 나아갈 수 있고, 그래야 이룰 수 있다.

이제는 어느정도 ‘득위’ 방향으로 가는 길에 접어들었다고 보고, 그 다음에는 이렇게 획득한 안정감, 슬랙의 여유등 득위의 이점을 잘 유지해가기 위해 필요한 기술(?)을 살펴보자.

 

(3) 업무 능력 외 간과하기 쉬운 것

사람이 모인 집단에서는 ‘일’하나 만으로 평가되지 않는다. 태도(Attitude)도 엄연히 인사고과 평가항목에 있지 않는가? 그리고 ‘역량’이란 ‘일이 되게 하는 능력’이다 보니, 순수한 실무 지식과 스킬이 아닌 사람과의 관계나 리더십 부분도 무시 못할 요소이다.
일하는 능력 외의 요소로 ‘실위’한다면, 개인은 물론 개인이 몸 담고 있는 조직 입장에서도 안타까운 경우이므로 몇 가지 유형으로 정리하고 살펴보자.

겸손한 태도와 소통에 더욱 노력

많은 고전에서 공통적으로 강조되는 태도이다.
표면적으로라도 ‘득위’하는 사람에 대해서는 많은 사람들의 관심이 생기고, 여러 평가가 따르기 마련이다. 건강한 조직이더라도 사람은 ‘보고 싶은 대로 보고, 듣고 싶은 대로 들린다’ 에서 크게 벗어나기 어렵다. 그래서 당사자의 입증된 역량과 능력보다는 공정성을 의심하는 눈초리와 폄훼하는 관점들이 생기고는 한다. 나중에는 당사자가 성과를 보이고 설명하고 이해 받으려고 하는 노력의 비용이 실제 일하는데 들어가는 노력보다 상당히 커지는 현상이 나타나기도 한다. 이 때문에 당사자가 심적 피로감에 소통을 덜하고 거리감을 두기도 하며, 반대로 소통의 노력에 비해 의도하지 않게 거리가 멀어지는 경우도 있다.

이와 같은 결과는 결국 기존 조직내 협업/정보의 네트워크가 약화되고, 참여의 기운이 시들해진다. 이것은 상위 직위로 승진하는 경우 리더십과 매니지먼트가 더 크게 요구되는 점을 고려하면 ‘실위’하기 좋은 환경이 된다. 따라서, 몸을 낮추고 위와 아래로 항상 묻고, 소통을 원활히 하는 것에 상당한 노력이 필요하다. 특히 자신감 넘칠 때, 하는 일 마다 잘 풀린다고 느껴질 때, 고속 승진한다고 판단될 때 조심해야 한다.

일과 성과보다 관계와 패거리 문화를 더 강조하는 그룹에서는 빨리 나온다.
겸손과 소통에 대한 노력에도 불구하고, ‘득위’하는 사람에 대한 사람들의 관심이 왜곡되고 비틀어진 형태로 나타나는 경우가 있다. ‘줄을 잘 섰네’, ‘승진하더니 사람이 변했네’* 등의 표현의 배경을 살펴보면, 주변 및 하위 직위에서는 승진한 사람의 어떤 역량과 강점이 조직의 요구와 잘 맞아 성과를 이루었는지 알기 어렵고, 또 승진한 사람이 상위 직위에서 어떤 역할과 역량이 요구되어 힘들어 하는지 알 수 없기 때문이라고 이해는 할 수 있지만, 그 정도가 과도한 집단들이 세상에는 있다.

승진 당사자가 현행법을 위반한 비위/범죄를 저질렀거나, 도덕적 해이로 사회적 지탄을 받는 경우, 이미 무능력이 확실히 만천하에 드러난 경우, 심각한 인격적 결격사유가 아님에도 불구하고 일부 그룹안에서 그와 같은 태도가 공공연하게 자주 드러난다면 그 그룹 집단에서 빨리 나와 다른 팀/부서로 옮기거나 이직을 하는 것이 답이다. 그 그룹/팀은 당신의 성장도 원하지 않을 것이다.

*참고) ‘변했네’는 ‘배신자’라는 뜻이고, 일을 하겠다는 것이 아니라 패거리 놀이나 하겠다는, 너만 성장하는 것이냐고 딴지 걸며 하향 평준화를 지향하는 못난 집단이란 뜻이다. ‘줄을 잘 섰네’는 득위 방법으로는 역시 아부와 꼼수, 패거리의 힘을 이용하는 것이 최선이라고 본심으로는 인정하는 사람들이란 뜻이다. 그들은 일을 잘하는 것과 성과내는 것을 사실 두려워한다. 당신을 돕지 않을 것이다.

레토릭 – 말과 글의 표현에 유의한다.

한마디로 ‘아 다르고 어 다른 것’과 같다. 말과 글은 상대방이 듣기에 편하고 불편함이 없도록 하고, 쉽게 이해하고 공감할 수 있도록 때와 대상을 가려 표현하는 것이다.
흔한 ‘실위’의 시작이 ‘조급함’이라고 하였듯이 소통에서 조급함 때문에 상대방에 대한 이해나 배려가 없어지고, 내가 이 일에 대해서는 옳다는 착각에서 막무가내식 의사전달을 하는 경우가 생긴다. 이것은 일부 사람들에게 상처를 주고, 또 그 중 일부는 앙심을 품는다. 그래서 결국 능력은 뛰어난데 일은 망친다. 그래서 ‘모든 재앙의 시작은 세치 혀’라고 할 수 있다.

‘담론’에서 소개하기로는 소크라테스의 ‘너 자신을 알라’는 레토릭 측면에서 실패한 것으로 볼 수 있다고 한다. 실제로 당시에 글자 그대로 표현하지는 않았을 수 있다고 하지만, 당대 지식인을 찾아가서 ‘팩트 폭행’과 함께 그들의 ‘알지 못함’을 드러내려고 덤벼드니 옳은 말과 옳은 질문을 하고도 모두의 미움을 받아 처형되었다.
레토릭에서는 틀린 말이냐 옳은 말이냐가 중요한 것이 아니라, 모멸감을 받게 했는가 아닌가가 핵심이다.

‘득위’하고 있을 수록 조심하고, 표현에 유의해야 한다. 많이 알려진 규칙은 이렇다.

- 사업 외적으로 개인에 대한 부정적인 내용, 일과 거리가 먼 감정적인 내용, 다투는 내용들은 이메일이나 문서로 표현하기 전에 심사숙고 한다. 일단 글자로 남기지 않는게 답이라고 생각해야한다.
- 아무리 팩트라고 하더라도, 받아들이는데 거부감이 없도록 유연하게 표현할 필요가 있다. 구태여 사람에게 모멸감을 줄 필요는 없다. 모멸감은 살인을 부르는 첫번째 이유라고도 하지 않는가?
- 스스로 준비할 수 있도록 ‘풍선 띄우기’라고 불려지는 예고를 하거나, 예측할 수 있도록 여러 정보와 정황을 충분히 알려준다.
- 한번에 병주고 약주고 하지 말라. 모멸감을 주지 않고 적절히 정황과 팩트와 조직의 선택을 이야기 했다면 그도 어른이므로 충분히 알아들을 수 있다. 어린이 취급하지 않아야 한다.
- 모든 것은 때가 있다. 그가/그들이 이야기를 들어주는 때가 있고, 이해하고 받아들일 수 있는 때가 있다. 혼자 조급히 아무때나 들이대며 지금 당장 듣고/이해하고/받아들이라고 하면 될일도 안된다. (만약 정말 때가 안온다면? 그와는 일을 같이 도모할 대상이 아닐 수 있다. 다른 사람을 찾아봐라.)
- 잘한것과 잘못한 것을 구태여 다시 끄집어내어 평가하려 들지 말라. 특히 그가 권위/득위의 위치를 유지해 보이고 싶어하는 사람들 앞에서는 더욱 조심해야 한다.

황금률을 지키며 베푼다.

많은 도덕철학, 종교, 고전에서는 ‘다른 사람들이 자신에게 해주었으면 하는 일을 너가 그들에게 해주어라’라는 격언이 있다고 한다. 동서고금 여러 곳에서 공통적으로 나타나는 점에서 가치있는 격언이지 않겠냐며 ‘황금률’이라고 불린다고 한다.
‘레토릭’은 ‘너’와 ‘나’의 관계를 어떻게 보는지 ‘말’을 통해서 드러나는 것이라면, 이 황금률은 ‘내가 주변에 어떻게 도움을(기여를) 줄 것인가’에 대한 주제를 다룬 것이라고 생각한다.

‘담론’에서는 아래와 같은 표현들이 언급되어 있는데, 같은 황금률이라고 하더라도, 약간은 다른 표현과 접근에 대한 ‘감(感)’을 잡아보자.

A. ‘자신이 대접 받고 싶은 대로, 다른 사람을 대접하라’ – 예수/성경
B. ‘자기가 원치 않는 것을 다른 사람에게 베풀지 마라’ (己所不欲勿施於人) – 공자/논어
C. ‘그 사람이 원치 않는 것을 그에게 베풀지 말라’ – 귀곡자*

*참고) 귀곡자(鬼谷子)는 제자백가 중 하나, 주장한 통치의 주된 이론을 덕(德) 법(法) 술(術) 로 나눌 경우 ‘술’에 속한다. 손빈, 장연, 장의, 소진의 스승이라고 한다.

A-’자신이 대접 받고 싶은 대로, 다른 사람을 대접하라’는 황금률이기는 한데, 곧이 곧대로 글자 그대로 하다 보면 반발을 사기에 딱 좋다. 내가 좋아하는 것을 남들도 좋아할 것이라고, 원치 않는데 해주는 것은 일종의 강요이기 때문이다.
비약적 표현이기는 한데, 자칫 개인이 조직에게, 회사가 고객이나 시장에게 ‘자신이 하고 싶은 것을 해주면서 돈을 달라고 하는 모양새’가 될 수 있다. 황금률 본 뜻대로 이해하도록 하자.

B-앞의 A보다 ‘표현 측면에서’ 타인을 강권과 조종의 대상이 아닌 독자적인 존재로 이야기 하는 것 같아서 조금 더 느낌이 편하다. 맞는 말이기는 한데 왜인지 매너리즘에 빠져서 수동적 실위 상태에 머물러 있을 것 같다. 사업에 비유해서 표현하자면 ‘자기 좋다고 고객과 시장에서는 필요하지 않다고 하는 상품을 만들어서 팔려고 하지 말라’와 같이 이해될 수도 있겠다.

C-논어에 있는 표현과는 시작점의 순서가 반대로 바뀌어 있다. 자신의 좋고 싫음이 시작 기준점이 아니고 대상/주변의 요구를 시작점으로 맞춘 것이 ‘득위’의 기본 원칙일 텐데, ‘돈이 벌리는 일 부터 하라’, ‘주변의 필요에 맞는 일 부터 잘하라’ 와 일맥상통 한다.

황금률은 다른 표현으로, 긍정형으로 정리하면 이렇게 된다.
‘그 사람(동료, 팀, 고객, 회사, 시장)이 원하는 것을 그에게 제공하라(베풀라)’가 된다.

이 방법으로 ‘득위’의 시작점을 얻었음에도 불구하고 ‘득위’의 상태가 되고나면 간혹 ‘내게 맞춰라’가 되는 경우가 많고, 과욕이 붙게 되면 다른 사람들이 ‘말하지 않아도 내 맘을 알고서 맞춰 주었으면’ 이라는 생각이 들게되는데, 그때 황금률을 기억하고 조심해야 한다.

베푸는 기버(Giver)이더라도, 테이커(Taker)와 매처(Matcher)를 다룰 줄 알아야 한다.

모양새를 보면 베푸는 자-’기버’는 황금률에서 말하는 ‘그들이 원하는 것을 베풀라’와 그 뜻을 같이 한다고 생각된다. 기버(베푸는 자)는 주변과 집단, 사회의 이익을 위해 먼저 자신의 것을 내놓거나 단기 이익에 상관없이 돕는다.
테이커는 자신의 이익을 우선으로 한다. 매처는 기브&테이크를 맞춰서 정확한 거래가 되게끔 한다.

그런데 황금률에서 우리가 보통 의문을 품는 부분은 ‘계속 베풀면 이익은 언제 얻는가?’ 이다.

‘기버’는 일반적으로 많은 직간접 네트워크를 통해 지지 기반을 만들고, 이를 통해 정보의 교환과 기회의 배분, 성과를 위한 협력과 시너지를 창출하고 있다고 한다.
그래서 나름 살펴보기에는 눈에 곧바로 띄는 돈, 편의 이익과 같은 단기적 이익은 많이 보이지 않지만, 언젠가 베푼대로 거두기도 하겠지만, 지금 당장을 넓게 살펴보면 장기적으로 ‘득위’할 수 있는 상태와 그 방향성을 유지하는 힘과 기회를 항상 얻고 있다고 생각한다.

그렇다고 해도 ‘기버’가 무한히 베풀기만 해서도 안된다. 네트워크/집단내 악의적 테이커는 가끔씩 정리해줄 필요가 있다. 집단/네트워크 내에는 모두 ‘기버’만 있는 것이 아니고 ‘테이커’와 ‘매처’도 있는데, 그들은 손익에 민감하고 피해의식을 느끼기 시작하면 집단적 협업과 시너지는 힘들어지기 때문이다.

*참고) 기버/테이커/매처에 대해 궁금하다면 인터넷 검색을 해보자. 많은 주장들이 있다.
**참고) 특히 ‘득위’ 상태이며 ‘기버’인 경우에는 ‘호구’로 알고 많은 테이커나 매처들이 다가오는 경우가 있다. 그들에게는 ‘베푸는 것인지를 판단하는 기준’이 있음을 알게 할 필요도 있다.
그에 대해서는 죄수의 딜레마, 게임이론, Tit for Tat 을 종합하여 풀어낸 글 http://m.todayhumor.co.kr/view.php?table=humorbest&no=1124428 를 읽어보면 좋다. 기버가 취할 수 있는 테이커/매처에 대한 대응의 순서를 간단히 발췌 요약하면 이렇다.

A 선함 : 팃포탯(Tit for Tat)은 처음 보는 사람에게 무조건적인 협력의 제스쳐를 내밉니다. 그는 결코 먼저 배신하는 법이 없습니다. 초면의 상대에게 팃포탯은 거절보다는 화해의 손길을 먼저 내밉니다. 그리고 그 상대방이 협력적인 태도를 유지하는 한 그는 계속 신사적으로 남을 것이며, 함께 상생의 길을 걸어나갈 것입니다.
B. 분개할 줄 암 : 팃포탯이 계속 착하기만 한 “호구”와 구분되는 이유입니다. 그는 자신에게 가해진 위해를 용납하지 않으며, 기회가 생기는 즉시 즉각적으로 보복(다음 턴에 배신)합니다. 그는 부당함을 결코 수용하지 않고 맞서 싸웁니다.
C. 관용 : 비록 불의를 엄격히 응징하는 팃포탯이지만, 상대방이 스스로의 행동을 뉘우치는 모습을 보이면 (배신 -> 협력) 그때부터는 과거를 잊고 다시 화해의 손길을 내밉니다. 만약 상대방이 다시 배신하지 않는다면 그도 결코 다시 배신하지 않을 것입니다. 소위 말하는 뒤끝이 없는 스타일이죠.

손익과 피해의식으로 부터 자유롭게 만들려면 ‘내가 공정한 게임을 하고 있다’라는 느낌이 확실해야 한다. 이것에서부터 ‘공정’과 ‘공평’에 대한 관심과 관리가 필요하다.

공정과 공평

이 부분은 논공행상(論功行賞, 공적을 논하고 상을 부여하는) 권한을 가진 관리자나 리더인 경우에 해당 되겠다.
조직이 ‘내가 기여한 만큼 얻을 것이다’ 또는 ‘내가 손해는 보지 않을 것이다’ 라는 확신을 갖게 하고, 실제로도 그렇게 움직이는 것이 ‘공정’과 ‘공평’ 이다. 이 주제는 많은 ‘테이커’와 ‘매처’들이 관심을 갖는 부분이니 민감할 수 밖에 없다.
조직 구성원이 모두 ‘기버’라면 ‘헌신’과 ‘비전’만으로도 결합되고 시너지를 내겠지만, 실제는 그렇지 않음을 잘 알 것이다.

‘득위’하고 있는 상위 리더가 공정과 공평에서 실수가 발생하면, 곧 많은 테이커와 매처들은 ‘득위’한 자를 폄훼하고 평가절하시키는 경향이 있다. 이로부터 ‘실위’의 환경으로 바뀌기 시작하니 조심해야 한다.

공정과 공평은 정의에 대한 것인 만큼 쉽지 않은 주제이다.
자세한 공부는 별도로 하시기 바라며, 이 글에서는 간단히 아래처럼 정리하려고 한다.

공정 : (노력이 아니라) 기여한 만큼, 성과를 거둔 만큼 이익이 배분되게 하는 것.
공평 : 기여와 성과와 관련 없는 부분에서 하나 하나 인간으로서의 대우를 받게 하는 것.

그리고 ‘논공행상’과도 연결되다보니, 마지막으로 조직내 성과 인정이란 부분에서 흔히 이야기 되는 주제를 통해 실천적 측면에서 주의할 것 하나만 훑어보자.

간혹 어떤 관리자/리더들은 ‘공정’하게 논공행상하는 것을 마치 선심 쓰는 것인 것 마냥 생색을 내는 경우가 있다. 이런 행동은 (사실은 다 나의 공적이고 성과인데, 이번은 특별히 자네들에게 ‘기버’처럼 보여지고 싶어서 ‘자네들이 기여한 바가 드러나게 끔 내가 윗사람에게 이야기 했네!’라고 말하는 모습과 별반 차이가 없다. 이런 행동이 반복되면 주변에 ‘테이커’들만 모여 힘들어지게 되니 조심하자.

내용이 상당히 길어지면서, 조직/회사가 시장에서 득위하는 것에 대한 연구는 많이 다루지 못했지만 앞서 이것 저것 살펴본 것과 크게 다르지 않으니 이만 줄이도록 하자.

 

[인생에서 '득위'의 의미는]

‘머리-가슴-발’과 같이 이어지는 자기 변혁과 참여에 대한 주제를, ‘상태’와 ‘변화’에 대한 것 부터 풀어나가 보니, ‘득위’와 ‘실위’의 변화에 대처하는 것, 처음에 어떻게 ‘득위’하는 모양새를 가져갈 것인가에 대한 것, 득위 상태에서 실수 하기 쉬운 것을 이야기한다는 것이 생각보다 무척이나 길어졌다. 죄송한 마음이 몰려온다. (-.-)

글을 마무리 하며 다시 훑어보니 조금 더 정리해 볼 수 있을 것 같다.
- ‘득위’와 ‘실위’는 밀물과 썰물과 같으니, 상태에 너무 매달리지 말고 방향성과 움직임에 집중하자.
- ‘득위’의 방향은 사람들의 마음을 알아가고, 원하는 것을 베풀고 마음을 얻어가는 과정이다.
- 진짜와 가짜는 ‘멕기’가 벗겨지면 결국 드러난다. 진짜여야 ‘가슴’을 움직일 수 있다.
- 진짜란 자기 스스로 가슴으로부터 변해, ‘발’로 움직이는 것이다.
- 그렇게 하려면 사람에 대한 존중과 아직 완성되지 않았다는 겸손이 필요하다.

아무래도 ‘득위’, ‘득세’ 하려는 욕심보다, 사람을 존중하고 아끼며, 몸소 움직이며 베푸는 것이 답이다. 그것이 ‘머리-가슴-발’로 이어져야 한다는 신영복 선생의 이야기일 것이다.

마지막으로 신영복의 책 ‘처음처럼’의 문구 일부를 읽어보며 마무리하자.

“붓글씨를 쓸 때 한 획의 실수는 다음 자로 보완하고 한자의 실수는 그 다음 자로 감싼다 마찬가지로 한 행의 결함은 그 다음 행의 배려로 고쳐나간다 이렇게 얻은 한 폭의 서예 작품은 실수와 사과와 결함과 보상으로 점철되어있다.” (163쪽)

끝.
by Johnny

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